“末位淘汰制”下，困在考核里的银行基层员工

作者：三联生活周刊（微信公号）

03-13·阅读时长25分钟

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利差持续收窄，倒逼银行推进人员“瘦身”，结构调整的成本，最终大多被转嫁到基层员工身上。

*本文为「三联生活周刊」原创内容

据国家金融监督管理总局统计，到2025年第三季度，商业银行净息差降至1.42%，低于1.8%的行业安全线。其中，大型商业银行、城市商业银行、民营银行、外资银行的净息差均呈下降趋势。与之相应，2025年全国超9000家银行网点终止营业，同时，各大银行员工数量也出现了集体负增长。

利差持续收窄，倒逼银行推进人员“瘦身”，结构调整的成本，最终大多被转嫁到基层员工身上。

实习记者｜余雯彤

编辑｜王海燕

末位淘汰制度

2025年7月的一个下午，河南省开封市某股份制银行的普通网点，客户经理王晨在银行打卡以后，照常外出拜访客户。刚离开五分钟，手机弹出领导的信息：“回一趟银行，有点事跟你说。”王晨略感奇怪，只能匆忙赶回网点。

回到单位后，领导拿出一份辞退通知书，上面写着王晨的姓名、身份证号，并加盖了公司公章，称他“工作表现不佳，不胜任本职工作”。王晨并不意外，2025年以来，这样的场景，他已旁观过多次。

《大赢家》剧照

从2025年上半年起，王晨所在银行的总行推出了一项“人力KPI”的优化新政策，明确规定，下半年将针对KPI排名后30%的员工，推进人力置换与优化工作。王晨说，2023年开始就有类似人力优化举措，但“之前是几十个人裁一个，现在是几个人裁一个”。起初，银行以“业绩不达标”为由辞退员工，引发大量员工维权，随后，银行转而注重优化工作在形式上的合规性。

按照《劳动合同法》第四十条，“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日书面通知或支付代通知金后，可以解除合同。”据王晨团队中被辞退的几位同事共同回忆，在实际操作中，这个流程通常分三步，第一步，上级主管谈话，初次告知不胜任；第二步，履行培训义务；第三步，新一轮考核。

在面谈过程中，银行管理人员会以官方的语气，指出员工各项能力欠缺、不符合银行标准、没有岗位价值，随后要求被辞退员工签署确认“不满足岗位要求”的文件。第二步是履行培训义务。王晨的同事回忆，培训中，当员工提到“市场环境不好，需要贷款的人很难找、审批太严”时，领导通常会说，“你找10个客户不够，你怎么不找20个、30个甚至100个？”

《平凡的荣耀》剧照

培训结束后，员工进入新一轮考核周期。当员工再次被判定为绩效不达标，并签字确认后，银行便完成了“培训后仍不胜任”的举证闭环，随即就可单方面解除劳动合同，无需支付赔偿金（即通常所说的“N+1”中的赔偿金部分，但需支付经济补偿金）。

王晨遇到的情况有些不同，银行并未走培训、调岗、考核三步流程，而是直接解除了他的工作权限，将其踢出工作群，并出具辞退通知书。王晨后来分析，“可能因为程序太繁琐了，弄完需要三个月，裁员指标来不及达成了。”王晨打算申请劳动仲裁，据他所知，此前，他的多位前同事都因未获得补偿，跟银行走了仲裁流程。

王晨说，如果不被辞退，2025年他就该跟公司签订无固定期限的劳动合同了。但据他了解，这两年，大多本该签订无固定期限劳动合同的同事，都被直接解雇了，或者继续签订固定期限合同，理由几乎都是“不胜任工作”。

据王晨所知，裁员的指标依据不同部门而定，与主业相关的考核占KPI的七到八成，剩下的是附加条件，例如日常考勤、报表提交等等。王晨在该行的汽融中心工作，考核的是汽车贷款业务。王晨说，团队的人均业绩，2022年是500万，到2025年，已将至100万，但银行下达的指标竟不减反增，“2025年最夸张的时候，人均不足100万，上面的指标给了300万，如果连续两三个月都完不成，就直接把你解雇了。”

《我是余欢水》剧照

淘汰通常出现得突然，员工头一天正常上班，第二天就可能被辞退。截止到2025年，该银行全国范围内淘汰人数约占总人数的1/3。2020年时，王晨所在的事业部全国员工规模达5000人，但从2023年开始，该部门每年减少近1000人，截至目前仅剩下几百人。

银行内部生态

末位淘汰并非针对只基层，中层干部、支行行长如果不能完成业绩指标，也面临调换或降职的风险，刘崇远就是其中一个。

2024年7月，刘崇远在当地一家城商银行的支行做行长。当年9月4日，上级分行下达文件，要求该支行在27日前淘汰2名营销人员，且淘汰完成率与支行行长绩效薪酬挂钩。刘崇远回复了三条意见，称第一该行为违法；第二强调自己的薪酬受法律保护；第三，员工的用人单位是上级分行，即便淘汰与绩效关联，也应当与上级支行行长相关。但淘汰照常进行，11月，刘崇远也被降职为客户经理。

刘崇远说，自己并非为员工打抱不平，而是认为，银行应该依法治行。降为客户经理后，凭借充足的存款和高额创利，刘崇远的薪资仍能维持较高水平。但他提到，他所在的银行，客户经理的薪酬通常有一半来自绩效奖金，从2024年开始，银行内部就开始设立“专项营销竞赛”，员工无法完成任务时，会被扣罚绩效。即使不扣罚，也常常延迟。

《最食人间烟火色》剧照

2010年，银监会颁布了《商业银行稳健薪酬监管指引》，规定了商业银行薪酬由固定薪酬、可变薪酬和福利性收入构成。刘崇远说，作为营销岗位的客户经理，年薪则被拆分成每月预发和年底考核兑现两部分，平时预发70%，如果员工在年底前离职，就无法拿到预留的30%薪酬了。另外，《指引》还规定了商业银行建立“延期支付薪酬”制度，即“商业银行高级管理人员以及对风险有重要影响岗位上的员工，其绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高级管理人员绩效薪酬的延期支付比例应高于50%。”这一制度的出发点是防范信贷风险，如果这笔贷款在未来暴露问题，将从发放者的奖金中扣罚。

本刊采访的银行员工都透露，如今在银行，已经进入全员营销，所有人都会承担KPI压力，不过客户经理作为核心创利群体，KPI考核的压力无疑是最大的。张强在银行业工作了18年，在某家商业银行做的客户群营销。他记得，从2015年起，客户经理就需要同时承担多个部门的几十种指标，比如信用卡开卡任务。

2017年，张强曾担任部门负责人，当时银行有存贷比考核，如果部门要放5亿贷款，他需要解决6至7亿存款，“只有解决存款，才能获得放贷资源。”张强回忆，从这一年起，他所在的银行系统就开始末位淘汰，业绩排名靠后的员工，会被调到异地从事信用卡营销工作，每个月拿到一两千底薪，承受不起的员工，会主动辞职。张强说，从那以后，中层为了自保，往往会自行将上层指标进行加码。

王晨则提到，市场萎缩后，业务和资源的分配，变得十分关键。王晨说，他所在的银行里，2025年大规模优化之前，大家对资源分配总体比较放松，“无非是你多赚两千，我少赚两千。”但随着淘汰制越发激烈，员工的关注点转向了保住工作本身，一旦觉得分配不合理，就会和领导争执，和同事争抢，职场关系越来越紧张。

《私藏浪漫》剧照

王晨就曾遇到过，自己接待的一名贷款客户，当天就被同事抢走。后来他了解到，同事私下将放款挣得的佣金全都返还给了客户，还额外赠送了私藏酒水。银行总部有轮岗机制，不同的客户经理对接的区域客户需要定时轮换，由于实际执行权由基层领导掌握，轮岗周期往往被长期拉长，因此在正常经营情况下，客户经理所对接的客户基本保持稳定、不受调整影响。但到了2025年，王晨的保险公司客户，就在轮岗中，被调给了别人，这家公司本来每月能给他带来30%的业务量。

为了让全员奋力追赶业绩，王晨所在的银行还开发了员工专属APP，实时更新每个人的业绩报表，全国、全省、团队内的排名一目了然。每天打卡后，王晨的领导都会将排名发到群里，对排名靠后的员工公开批评。

今年年初刚刚离开某家股份制银行的笑笑，对银行内部的职场生态也感同身受。她说，从2021年开始，存贷款任务越来越重，银行也开始不断淘汰人员。竞争之下，她发现，领导不喜欢的员工，常常被分到存款即将大额转走的“空壳”客户，一旦接手，下个月业绩就会出现巨大缺口。或者是些爱挑刺、喜欢投诉的客户，即便投入大量的精力维护，却很难出业绩，甚至被罚款。

时间长了，同事关系日益紧张。笑笑说，日常办公时，自己和同事基本不说话，“每个人都像小孩受了惊吓一样，面无表情。”笑笑和领导的关系不算亲近。某天早上，她迟到了五分钟，不仅罚款200元，还被指定包揽下一周的晨会，每天要做20页的PPT，用作第二天的早会播报。在银行，加班是常态，晚上8点回家，做完ppt，已经是深夜12点了。

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笑笑在这家银行工作了15年，先后经历了10位业务负责人，她形容为“流水的领导，铁打的兵”。领导快速轮换是因为，该行管理层需接受随时调派，所以大多会三年一轮岗，很难和团队建立长期信任和情感基础。

巨量的工作任务背后是高压的管理模式。王晨说，自2019年入职这家银行以来，他从未休过完整的假期，“五一放三天假，我们要值班两天。”春节正常放假7天，初三就必须返岗工作，汇报开会。王晨说，“即便挣了30万，我也花不出去，没有时间陪家人，更别说出去旅游。”

从2023年起，王晨甚至需要在全方位接受行踪管控。王晨是早上8:30开始打卡上班，每隔一个小时就要在团队微信群里汇报实时动态。如果外出见客户，需要和客户拍照合影、发送定位，并说明客户的情况，对接进度、意向程度，以及客户获取的渠道。如果未按时发送汇报，领导会立刻打来电话提醒，“再忙也得服从公司管理，优先汇报工作”，并警告，“‘下次再违规，就把你踢出群聊。’到时候什么工作消息都不通知你，让你做不成业务，慢慢地就被辞退了”。

王晨说，自己算是乐观的人，但也时常睡不好觉，甚至出现奇怪的条件反射，如果哪天领导忙着开会，没有让他按时汇报工作，他反而会感觉空荡荡的，觉得“不正常”，“想找点什么去汇报汇报”。

银行业的变化

浙江财经大学讲师丁鑫专注商业银行领域研究，长期深入银行基层开展实地调研，他认为，银行基层员工的薪酬和待遇，很大程度上由银行的收入结构决定。

丁鑫说，中国银行业收入主要依赖存贷利差，与欧美银行的中间业务占比高不同，其抗风险能力更弱，受经济环境、监管政策等因素影响更大。当存贷利差缩紧时，银行收入减少，基层员工的薪酬也随之降低，收入结构也从“固定工资+温和绩效”模式，转变为“低底薪+强绩效”模式。

《我要我们在一起》剧照

丁鑫介绍，过去十年，存贷利差持续收窄，这一过程主要经历了三个阶段：一是2007年开始逐步启动的利率市场化改革，到2013年实现了全面放开存贷款定价，银行为争夺存款导致利差缩窄；二是2017年资管新规约束银行保本理财，减少银行负债端资金，降低了贷款收益。三是近年企业贷款需求萎缩，百姓储蓄意愿增强、消费收紧，银行贷不出款，还需支付存款利息，存贷息差进一步降低，形成恶性循环。

与此同时，银行针对基层员工的考核指标，也从单一业务导向逐步转向综合导向。以客户经理为例，过去考核仅限于存贷款投放量，而现在还需要企业开户量、客户资产规模等等多项标准，且对贷款利率有最低要求。

丁鑫还指出，银行经营本身就存在着三大难以兼顾的核心矛盾，即安全性、盈利性和流动性。出于安全性的考虑，风控要求尽职调查完整、审核审慎。而基层员工为了提升绩效，需要快速拉来业务、投放贷款，二者就构成了第一重矛盾。同时，原本的风险考核体系被数字化转型重塑，从过去的事后问责转向事前与过程管控，比如销售规范、客户资质审核完整性这类指标落到了客户经理的身上。因此，为了推进业务，一线业务员不得不承担起额外的风控职能，既要做好业务推广，又要履行合规审核职责，还要适应数字化系统升级、规范操作，工作负担大大增加。

《城中之城》剧照

丁鑫告诉本刊，我国银行主要分为三大类，每一类银行有着自己的特点。作为行业主体的国有大型商业银行，规模最大、利润总量最高，靠低成本存款和稳健息差盈利，抗周期能力强。而全国性股份制银行的净息差和非息收入占比高，财富管理和零售业务突出，盈利空间弹性大，城商行、农商行则深耕本地，主要服务当地中小微企业和居民。

因此，不同银行的淘汰标准、执行力度也存在差异，总体而言，所有银行的基层员工都面临着严峻的考核压力，其中股份制银行的淘汰机制又最为激进。因为国有大行体量庞大、业务多元化，能创造更多的内部转岗机会，且风控能力强，不良贷款发生率低，具备成熟的责任分摊机制，因此淘汰的过程相对规范且留有缓冲，其员工的压力也主要来自内部竞争。

城商行、农商行主要深植区域，与当地政府、工商企业联系密切，招聘时更倾向于吸纳拥有本土资源的员工，内部关系相对复杂，碍于人情因素，也较少进行“一刀切”式的激烈淘汰。

相较之下，股份制银行作为“外来者”，在地方上没有本土关系优势，同时也无法与国有大行竞争优质资源，只能被动吸纳市场剩余的客户群体。为了生存与发展，银行将市场压力向内传导，通过高强度、高频次的量化考核，倒逼员工抢占有限的市场份额。并且，其风控水平相对较弱，一旦投放贷款出现风险，一线员工首先会被问责，承担主要责任。